Depuis les années 50, la notion de Triangle de Fer existe, même si cette terminologie n’a pas été proposée avant 1969 par le Dr. Martin Barnes. Cette notion implique, dans le cadre d’un projet quelconque, le lien intime qui existe entre le périmètre, le coût et le délai nécessaires pour réaliser celui-ci. Pendant longtemps, dans les modes de gouvernance de projet dit « Waterfall », le périmètre était fixé et les deux autres périmètres étaient fixés, tout comme la qualité du produit qui devait correspondre à des standards convenus. Ce mode de fonctionnement permettait à un client et un fournisseur d’ajuster leur calendrier ou leur budget en fonction des contraintes, mais il était aussi et surtout un outil contractuel d’engagement entre les parties.
Néanmoins, avec l’émergence de l’Agilité, ce paradigme a rapidement été remis en question. Les facteurs fixes sont désormais le budget et le délai, et le périmètre sert d’ajustement. L’objectif est d’avoir l’assurance de pouvoir délivrer de la valeur quand bien même le besoin ne serait pas couvert de façon exhaustive.
Par la suite, d’autres formes sont apparues, en considérant la qualité du produit comme une variable d’ajustement par exemple (nous déconseillons fortement cette approche, vous vous en douterez). D’autres vont encore plus loin en intégrant le facteur humain à cette vision, aboutissant à la forme d’une maison.
Ces différentes formes sont déjà bien connues et documentées, mais que se passe-t-il lorsque l’un ou l’autre de ces facteurs ne sont plus maîtrisés ? C’est là que notre titre prend sens et que l’on bascule de l’autre côté du miroir : voici venue l’heure de vous présenter notre pentragramme des enfers et ses 5 bêtes de l’apocalypse. Bien entendu, ces horreurs peuvent se combiner et il n’est pas rare de rencontrer des projets où 3, 4 voire les 5 facteurs sont complètement délaissés… Laissez-vous donc guider au travers de notre bestiaire de la (mauvaise) gestion de projet.
Non maîtrise du coût : le puit sans fond
Première catastrophe, le puit sans fond correspond au projet qui engloutit des sommes colossales en permanence. Cela peut se produire dans les grands chantiers de transformation ou de rénovation (exemple : reconstruction de la cathédrale Notre Dame de Paris) pour lesquels les budgets ont peu ou pas de limite. Malheureusement, lorsque les résultats ne sont pas à la hauteur, les investissements consentis rendent difficile toute remise en question ou arrêt du projet (que ce soit pour le gâchis financier que cela reviendrait à accepter ou pour toutes les personnes impactées par ce type de décision). De fait, toute prise de décision devient difficile, les équipes peuvent devenir surdimensionnées et l’organisation de tant de personnes inenvisageable.
Non maîtrise du délai : la chimère
La chimère est mystérieuse, vaporeuse, se cache à la moindre occasion au point qu’on se demande si elle va finir par arriver un jour. À force de repousser sans cesse sa mise en place, on prend le risque d’obtenir un produit qui sera déjà obsolète à sa sortie. Surtout, que ce soit du côté des équipes qui travaillent sur le projet, ou du client qui attend une solution, la frustration arrivera vite et entraînera une perte de crédibilité pour l’ensemble des parties prenantes.
Non maîtrise du périmètre : l’usine à gaz
Autre invocation qui découle d’un périmètre qui évolue en permanence, l’usine à gaz apparaît lorsque les décideurs ne parviennent pas à poser des limites sur les fonctionnalités qui seront intégrées à un projet. Evidemment, dans ce genre de situation, la conduite du changement et l’adoption d’un produit sont rendus difficiles voire impossibles puisqu’elles représentent un volume de connaissance beaucoup trop important pour être digéré et inclues dans des gestes métier. De la même manière, côté technique, le projet ne pourra pas être maintenu de par sa complexité. Toute mise à jour, évolution ou correction sera un calvaire pour les équipes en charge de les réaliser puisque. Enfin, à vouloir tout faire, la solution sera irremplaçable puisque la décommissionner reviendrait à reproduire le cycle de l’usine à gaz. A noter : dans le cadre d’un périmètre non maîtrisé on pourrait également parler de sables mouvants si le périmètre varie du tout au tout d’un cycle à l’autre.
Non maîtrise de l’aspect humain : le cimetière
Ne l’a-t-on pas tous connu ? Ce projet d’où les salariés ne repartent qu’à grands coups de courriers recommandés ? Lorsque les crises mettent de l’urgence dans les cycles projets, il arrive que les membres des équipes soient les premiers à en souffrir. Bien entendu, ces démissions à répétition amènent avec elles une perte continue de la connaissance du projet, et donc une réactivité médiocre lorsqu’il faut apporter des solutions. Au-delà de l’aspect opérationnel, ce genre de situations peut également engendrer des problèmes juridiques en fonction du degré d’avancement de la crise humaine du projet.
Non maîtrise du risque : la bombe à retardement
Dernière invocation possible, celle résultant d’une lacune dans la prise en compte des risques dans le cadre d’un projet. Que l’on parle de risques de sécurité ou de risques opérationnels, les conséquences peuvent être désastreuses. Peut-être pas à court ou moyen terme, mais on finit toujours pas être rattrapé par la patrouille lorsque l’on va trop loin. Parmi les résultats qu’on peut observer dans le cas de la bombe à retardement, on peut citer pêle-mêle la possibilité de failles de sécurité, d’amendes et de procédures judiciaires mais aussi plus simplement de services indisponibles et d’objectifs de projets non atteints.
Vous l’aurez sans doute compris, l’équilibre entre les enjeux d’un projet est primordial. Il convient d’en assurer la juste répartition afin d’éviter de sombrer dans une (ou plusieurs !) de ces invocations. Les dérives guettent toutes les organisations, quelle que soit leur taille.
