Il s’agit d’un exercice visuel et collaboratif où les équipes cartographient leurs interactions avec d’autres équipes en utilisant la métaphore des îles et des ponts. Chaque pont représente une connexion ; des briques indiquent la qualité de la relation (vertes, orange, rouges, violettes) ainsi que la responsabilité de son amélioration.

Pourquoi animer cet atelier ?

• Clarifier les dépendances : identifier avec quelles équipes vous interagissez et de quelle manière.
• Évaluer la qualité de la collaboration : mettre en évidence les connexions solides, faibles ou manquantes.
• Responsabiliser : désigner les responsables de l’amélioration des relations.
• Encourager l’amélioration continue : transformer les constats en engagements concrets assortis d’échéances.
• Renforcer le travail d’équipe : favoriser la transparence et la communication proactive entre les équipes.

Comment ça marche ?

Votre équipe est représentée par l’île centrale.

Autour de vous, vous voyez d’autres îles : ce sont les équipes avec lesquelles vous interagissez !

L’objectif

Créer des liens entre votre île et les îles environnantes. Construisez des ponts !

L’animateur présente l’atelier pour en expliquer le but :

« Votre équipe est représentée par l’île centrale. Autour de vous se trouvent d’autres îles ! Et sur chaque île, une équipe.

Votre objectif : identifier avec quelles autres îles vous interagissez et, surtout, comment. Pour cela, il vous faut des connexions : un pont entre votre île et les îles environnantes. »

Étape 0 : Prérequis

1. Inscrivez le nom de votre équipe sur l’île centrale.
2. Inscrivez les noms des membres de votre équipe sur l’île.

Étape 1 : Identifier la collaboration transversale

1. Listez les équipes avec lesquelles votre équipe interagit (soyez exhaustifs).
2. Identifiez les membres clés de ces équipes.

Étape 2 : Identifier les connexions | Étape 3 : (Re)construire la connexion

Un pont doit être construit avec chaque équipe avec laquelle vous travaillez.

Chaque pont sera construit à l’aide de « briques » : celles-ci représentent les éléments qui relient l’autre équipe à la vôtre.

Les règles

Les briques sont placées sur le pont en fonction de la responsabilité de la relation.

• Si la brique est proche de votre île : c’est votre responsabilité.
• Si la brique est proche de l’île de l’autre équipe : c’est sa responsabilité.
• Si elle est au centre : la responsabilité est partagée.

Les couleurs des briques indiquent la qualité du lien :

• Briques vertes : bon lien
• Briques orange : lien médiocre
• Briques rouges : lien de mauvaise qualité
• Briques violettes : le lien n’existe pas

Étape 4 : Qui construit ?

Désignez un responsable pour la brique : cette personne est (ou sera) chargée d’améliorer le lien.

Engagement : chaque brique rouge ou violette doit être traitée en priorité (le responsable s’engage sur un résultat et une date butoir).

Exemple fictif d’un support « Build The Bridges »

Ressources

L’article Build The Bridges – un atelier pour visualiser les interactions est apparu en premier sur EKITE.

Les 24 et 25 juin derniers a eu lieu le dernier Agi’lille, par Nord Agile. Quand j’écris dernier, c’est le vrai dernier, l’ultime édition. L’association a pris la décision de terminer sur une bonne note.

En effet, en 2026, les évènements autour de la démarche agile n’ont pas le vent en poupe. Entre annulations pures et simples et changement de perspectives (thématique, formats, etc.), il y a une vraie évolution en cours. Pour des raisons variables, que je n’analyserai pas ici.

Toujours est-il que le contexte défavorable a eu un effet sur notre évènement local : l’édition d’Agi’lille en 2026 sera bien la dernière, c’est certain. Il était temps de célébrer ses 17 itérations !

Nous avons dû adapter un certain nombre de choses pour rendre cela viable et stimulant.

Agi’lille – mon rôle

Chez Nord Agile, je suis membre du bureau et j’ai un rôle de contributeur fort sur la partie sponsoring de l’Agi’lille depuis 4 ans.

Pour des raisons personnelles, j’ai volontairement lâché la bride en début d’année, et je tenais à remercier Nabil Boulehrouz et Maxime Viaene pour leur investissement sans faille. Merci les potos, vous avez vraiment assuré dans un contexte compliqué.

Avec du recul, il est clair que cette année a été particulièrement difficile pour trouver des sponsors prêts à nous financer, malgré les efforts de la team. Un certain nombre d’acteurs historiques n’ont pas renouvelé leur engagement, et cela s’est bien vu dans notre projection et dans l’organisation. Il y a eu des promesses non tenues, des sponsorings de dernière minute, des non-réponses à nos sollicitations, mais aussi des personnes qui étaient à fond avec nous malgré tout.

Sur la projection, avec des financements plus limités que les années précédentes, il a fallu faire des concessions sur des éléments de budget. Et sur ce que nous pouvions offrir aux sponsors.

Sur l’organisation, ayant peu de sponsors présents physiquement, il fallait occuper l’espace. Avec un atrium à animer, nous avons opté pour une solution simple : les stands sponsors ont été complétés par des partenaires. Eckko Studio avec son set pour tourner des podcasts, LudiNord Pro pour animer des sessions de jeux sérieux, un photobooth pour immortaliser la présence des participants et le stand des communautés locales – Agile & Tech Community Lille.

Agi’lille – la der des ders en vrai

Après une arrivée assez tôt le mardi pour démarrer la préparation et faire un pique-nique improvisé avec Nico T., Nabil et Max, nous avons commencé à prendre possession des lieux. C’était relativement calme, avec de la latence, des arrivées tardives, mais tout le monde avait l’air relax. Peut-être plus qu’avant. Est-ce que c’était l’effet « On lâche tout » ?

Le mardi soir, et assez naturellement, tout a l’air prêt.

Dès le jour J, tout se met en place facilement. Le feu de camp animé par Nico motive les organisateurs et bénévoles. C’est parti pour la dernière !

L’organisation tourne bien, les gens sont autonomes, les réflexes et nouveautés sont assimilés.

Cette première journée était plus « tranquille », n’ayant rien à faire en matière d’animation. J’ai pu en profiter. Je me suis retrouvé, comme d’habitude, à discuter, à aller à droite et à gauche, ou à être embarqué pour tourner un podcast. Des discussions par milliers. Des têtes connues et des découvertes. L’enrichissement humain.

Je me suis même retrouvé à faire la tournée des cookies pour les participants.

La fin de journée est vite arrivée : apéro, soirée de l’évènement au Napoléon à Lille.

La deuxième journée a été plus vive. Déjà, parce qu’il y avait une table ronde Keikenchiba à animer avec Nico, puis un REX du PAF (j’étais plus en mode observateur) et enfin, notre talk EKITE « Le Clash : Numérique Responsable VS Numérique Balek – qui gagne ? »

Cette dernière session a été très cool. Entre 40 et 50 personnes dans un super amphi. J’ai pris beaucoup de plaisir à faire cette présentation avec Claude et Romain V. ; c’était fluide, un vrai retour d’expérience utile, avec des retours très positifs.

Crédit photo : Caroline Buytaert

J’ai hâte de rejouer ce talk ailleurs ! Parce qu’il y a une utilité perceptible dans les retours.

Bref, quel honneur d’avoir été speaker sur le dernier talk du dernier Agi’lille

Merci à l’ensemble des organisateurs et des bénévoles, aux speakers de qualité, aux partenaires et aux participant.e.s. Vous avez été formidables.

Et la suite ?

Nord Agile n’a pas encore décidé ce qu’il allait se passer. Forte de plus de 20 membres, l’association a un travail à faire pour le futur et je ne peux pas parler en son nom. Quoi qu’il en soit, je serai dans les discussions, les débats et les choix.

De mon côté, j’ai des certitudes et des convictions. Ce genre d’évènement me pousse à faire plus et à évoluer. Le marché est difficile, les tendances bougent, le futur est incertain.

Dans un monde VICA, j’estime que ma place est de proposer mon énergie et mon style dans un nouveau mouvement. Quelque chose de plus global. Quelque chose de plus tranchant. Quelque chose qui pulse. Quelque chose qui fédère toujours plus.

Mais à l’heure où j’écris ces mots, trop de pistes sont possibles. Il va falloir faire des choix, expérimenter, définir la bonne échelle, avec les bonnes personnes. Pas si simple. Mais très stimulant.

L’Agi’lille était une belle aventure et je suis fier d’en avoir fait partie sous différents angles depuis 2018. Je remercie les personnes avec qui tout cela a été construit.

De nouvelles aventures nous attendent, j’en suis certain !

L’article Mon Agi’lille 2026 est apparu en premier sur EKITE.

Après 15 ans d’évolution professionnelle dont la moitié dans l’agilité, je me suis senti frustré en tant que coach. Je voyais toujours les mêmes choses dans les entreprises. Les discussions chez Ekité, chez Nord Agile, avec les agilistes de la région Hauts-de-France et d’ailleurs, dans de multiples entreprises étaient toujours similaires, avec un constat partagé : les entreprises et les équipes opérationnelles parlaient d’agilité mais ne se comprennent toujours pas.

Parlaient-elles de la même chose ?

Soyons réalistes :

• La littérature est vaste autour de la culture agile plutôt opérationnelle, dans des équipes de réalisation, avec des ancrages autour de l’état d’esprit, des moyens, etc.
• Les valeurs et des principes applicables aux équipes de terrain – manifeste agile, le Cœur de l’Agilité, et d’autres choses encore – sont facilement accessibles et se diffusent depuis plus de 20 ans.
• Des éléments variés existent autour de la culture (Agile et Produit).
• Les références autour des frameworks et des certifications sont légion (que ça soit à l’échelle ou pas).

En parallèle, j’entends parler de transversalité dans les projets depuis mon début de carrière. C’est logique, dans des grandes organisations regroupant des centaines, voire des milliers de personnes, les équipes doivent bosser ensemble pour l’entreprise.

Et quand on cherche, hors de frameworks, cette liaison entre la transversalité et la culture agile, c’est un peu le désert. C’est vide, faible, absent.

C’est ainsi que quelques questions ont émergé cet été-là :

• Quid de l’agilité à un plus haut niveau d’une organisation ?
• Quid de la transversalité et de la culture agile ?
• Parler d’agilité à l’échelle, c’est légitime ou totalement à côté de la plaque ?
• Comment rendre agile ce qui est par nature complexe dans des SI tentaculaires ?
• Peut-on éviter la loi de Conway ?
• Quelles sont les valeurs à adopter pour y arriver ? Est-ce que ce sont les mêmes ? Doivent-elles être reformulées, précisées ?
• Comment la culture agile pourrait se positionner à ce niveau-là ?
• C’est quoi notre responsabilité d’agiliste ?
• [Liste non exhaustive]

J’ai donc décidé de prendre les choses en main et d’amorcer quelque chose dans le cadre de la veille : réunir des gens que j’estime, de tous horizons agiles, pour esquisser un début de vision, plus que nécessaire quand on voit fleurir partout sur les réseaux que « l’agilité est morte ». Le but était d’échanger à titre personnel et neutre. En clair, je désirais confronter nos convictions sur ce sujet pour créer quelque chose d’inédit.

Notre objectif a toujours été d’amener une culture agile transverse au sein des organisations. Culture mêlant celle du terrain, de l’organisation et de l’entreprise.

Avec quelques personnes d’expérience et alignées sur des valeurs agiles similaires et réalistes, j’estimais que nous pouvions apporter une réponse simple dans un monde complexe, à travers un format ouvert et de qualité.

Après de nombreuses rencontres, des tergiversations multiples, de la convergence avec le mouvement PAF (Post Agile Forum), nous avons trouvé le cœur de notre mission : aider les entreprises à être plus efficaces à travers nos expériences et expérimentations.

C’est ainsi qu’est née l’association Keikenchiba, qui a pour but d’organiser et de favoriser les discussions et recherches autour de l’efficacité des organisations, présentes et futures, en favorisant la collaboration et l’innovation durable, quel que soit leur niveau de complexité.

Le but secondaire est de mettre en place les éléments nécessaires à la communication des résultats de ces discussions et recherches.

Si vous désirez plus de détails sur l’histoire, avec Nicolas Tondeur, nous avons fait un lancement de l’association, disponible dans cette vidéo :

Si vous désirez nous suivre sur LinkedIn : https://www.linkedin.com/company/keikenchiba

? https://keikenchiba.org/

L’article Think Tank Agilité Transverse – the Story est apparu en premier sur EKITE.

Introduction

Et si la clé pour aligner la Direction générale, les managers et les équipes de développement tenait en un seul mot japonais : Obeya ?

Derrière ce terme qui signifie “grande salle” se cache un système de management visuel qui permet de relier la vision stratégique aux actions du quotidien. Plus qu’un outil, l’Obeya est un espace de dialogue et de pilotage qui casse les silos, facilite la prise de décision et donne de la cohérence à l’ensemble de l’organisation.

C’est un modèle que j’apprécie particulièrement, car il crée un langage commun du top management jusqu’aux équipes opérationnelles. Dans cet article, je vous propose de découvrir son origine, ses fondements, et surtout la manière dont je l’utilise concrètement pour piloter mes projets et structurer mes stratégies. Bien sûr, l’Obeya reste un outil adaptable : chaque organisation peut en ajuster la structure selon ses besoins.

1. Aux origines de l’Obeya

En japonais, Obeya signifie littéralement “grande salle”.
Ce concept a été popularisé dans les années 90 par Toyota, lors du développement de la Prius. Face à la complexité de ce projet pionnier, l’entreprise avait besoin de casser les silos et d’accélérer la prise de décision. L’idée a donc été d’installer toutes les parties prenantes – ingénieurs, designers, managers – dans une même salle, avec un mur visuel pour partager la stratégie, suivre l’avancement et identifier les blocages.

L’Obeya n’était pas seulement un outil de pilotage : c’était un véritable lieu de dialogue. Un espace où la hiérarchie s’effaçait devant la nécessité d’avancer ensemble, où chaque voix comptait, et où la stratégie se vivait au quotidien.

Depuis, le principe a évolué et s’est répandu dans d’autres secteurs : DSI, projets IT, management transversal, direction d’entreprise. Aujourd’hui, il est devenu un outil universel d’alignement stratégique et opérationnel mais peu appliqué (d’après ma vision bien sûr).

Dans ma propre expérience, nous avons vu combien l’Obeya pouvait transformer la manière de travailler : chez Electro Dépôt pour le projet Front Caisse, il a permis d’aligner plusieurs équipes techniques autour d’un même tableau de bord. Chez RS Group, il a donné une vision partagée de la stratégie du groupe. Chez Argios, il a servi de support pour relier la vision 2030 aux projets concrets de développement.

2. Les quatre grandes structures de l’Obeya

Un Obeya n’est pas un simple mur rempli de post-its. Dans ma pratique, je l’organise autour de quatre grandes structures complémentaires : la Stratégie, les Indicateurs, la Gestion des risques et le Plan de valeur.
C’est ainsi que je l’utilise pour relier la vision de la Direction aux actions concrètes des équipes.

Mais il faut garder en tête que l’Obeya reste un outil adaptable : certaines organisations ne travailleront qu’avec la stratégie et les indicateurs, d’autres iront plus loin en intégrant les risques et les dépendances. L’important n’est pas de respecter un modèle figé, mais de bâtir un espace visuel qui fait sens pour l’organisation.

A. La stratégie : la boussole commune

La première structure d’un Obeya est la Stratégie.
Elle donne la direction, rappelle le “pourquoi” et évite que les équipes se dispersent.

• On y affiche la vision de l’organisation. Exemple concret : dans l’Obeya RS Group, la vision est formulée ainsi : “Fédérer expertises et partenaires, avec humanité et innovation technologique, au service de votre développement.”

• Cette vision se décline en pans stratégiques. Dans notre cas, quatre axes clairs :

1. Développement du réseau d’influence
2. Synergie entre filiales
3. Création de nouvelles offres
4. Marketing et communication

• Chaque pan est ensuite associé à des objectifs mesurables, avec des sponsors identifiés.

 Exemple concret : le pan “synergie entre filiales” se matérialise dans l’Obeya par une frise qui relie les projets inter-entreprises, visibles en un coup d’œil.

B. Les indicateurs : le tableau de bord partagé

La deuxième structure est celle des Indicateurs.
Ici, l’objectif n’est pas de contrôler, mais de rendre visible la réalité et de donner un langage commun aux faits.

Dans ma pratique, je distingue trois niveaux :

• Les indicateurs de résultat : ils mesurent les effets concrets des actions (par exemple, l’avancement d’un projet, la satisfaction client, le chiffre d’affaires généré).

• Les indicateurs de condition : ils renseignent sur la capacité de l’organisation à délivrer (par exemple, la vélocité d’une équipe, la disponibilité des ressources, le climat social).

• Les OKR (Objectives & Key Results) : ils servent de trait d’union entre stratégie et exécution. Ils permettent de relier les objectifs globaux aux résultats attendus, en donnant de la clarté sur ce qui doit être atteint dans un temps donné.

Exemple concret : dans l’Obeya Front Caisse d’Electro Dépôt, nous suivions à la fois un indicateur de résultat (le taux de stabilité du système en caisse), un indicateur de condition (le niveau de dépendance à l’API de Boulanger) et un OKR lié à la livraison de fonctionnalités avant la rentrée.

C. La gestion des risques : anticiper plutôt que subir

Un Obeya efficace ne se limite pas à relier stratégie et indicateurs : il doit aussi intégrer une lecture claire des risques.
C’est une dimension que j’intègre systématiquement, car elle permet de rendre visibles les menaces avant qu’elles ne deviennent bloquantes.

Dans un Obeya, la gestion des risques consiste à :

• Identifier les menaces potentielles (techniques, organisationnelles, humaines, budgétaires).

• Évaluer leur probabilité d’occurrence et leur impact réel.

• Suivre les plans de mitigation ou d’actions correctives décidés par l’équipe.

• Arbitrer collectivement : un risque affiché devient un sujet partagé, non plus la responsabilité d’une seule personne.

 Exemple concret : dans l’Obeya Argios, nous avions affiché comme risque critique la dépendance à un fournisseur cloud unique. Le simple fait de le voir dans la salle a déclenché des discussions stratégiques sur la diversification et permis d’intégrer ce point dans le plan Green IT.

Autre exemple : dans l’Obeya RS Group, un risque identifié était la surcharge des équipes commerciales face aux nouvelles offres. Son affichage a permis d’anticiper des actions de soutien marketing, au lieu de laisser les équipes s’épuiser.

En rendant les risques visibles, l’Obeya change la posture de l’organisation : on passe d’une logique où l’on subit les problèmes à une logique où l’on anticipe et où l’on décide ensemble.

D. Le plan de valeur : transformer la vision en actions

La quatrième structure de l’Obeya est le Plan de valeur.
C’est ici que la stratégie prend vie et que les projets se connectent directement aux objectifs de l’organisation.

Dans ma pratique, le Plan de valeur répond à une question simple : “Quelle valeur concrète allons-nous délivrer, et à quel moment ?”

Il se compose généralement de trois éléments :

• La roadmap : une représentation visuelle, souvent par trimestre, qui montre l’enchaînement des projets et des livrables attendus.

• Le portefeuille de projets : une cartographie claire des initiatives en cours, des priorités retenues et des arbitrages réalisés.

• Les dépendances et livrables prioritaires : car dans un système complexe, la valeur ne se crée pas en vase clos. Mettre en évidence les dépendances permet d’éviter les blocages et de renforcer la collaboration entre équipes.

Exemple concret : dans l’Obeya Argios, le lancement du e-diagnostic for Personality Teams figurait dans le Plan de valeur. Il n’était pas affiché comme un simple projet, mais relié directement à la vision 2030 : “En 2030, chaque manager en Europe utilisera un e-diagnostic Argios au moins une fois par an.”
Cette mise en relation entre vision stratégique et valeur livrée a permis à chacun de comprendre pourquoi ce projet était prioritaire et comment il contribuait à l’ambition globale.

Autre exemple : dans l’Obeya RS Group, un jalon clé du Plan de valeur était l’organisation des RS Connect, non seulement comme événement interne, mais comme action concrète de synergie et de mise en avant du réseau d’influence.

En résumé, le Plan de valeur donne du sens aux actions quotidiennes. Il transforme les ambitions en une trajectoire lisible et partagée, qui permet à chacun de voir où il contribue et comment l’organisation avance collectivement.

3. L’Obeya comme fil rouge de la collaboration

Un Obeya n’est pas un poster figé que l’on colle au mur et qu’on oublie. C’est un rituel vivant, qui prend toute sa valeur lorsqu’il devient le fil rouge de la collaboration.

Concrètement, l’Obeya joue trois rôles essentiels :

• Un espace partagé de dialogue
  Il met tout le monde autour de la même table (ou du même mur) : direction, managers, équipes. En un coup d’œil, chacun voit la stratégie, les résultats, les risques et les plans. Plus besoin de rapports de 50 pages : la discussion part de faits visibles par tous.
• Un outil de rythme collectif
  L’Obeya vit au rythme de l’organisation : réunions hebdomadaires pour suivre les projets, points mensuels pour les risques, revues trimestrielles pour ajuster la stratégie. L’important est de garder une animation régulière, afin que l’Obeya reflète toujours la réalité du terrain.
• Un langage commun
  Dans des organisations complexes, chacun a souvent sa lecture des priorités. L’Obeya crée un référentiel partagé : “si ce n’est pas dans l’Obeya, ça n’existe pas.” Cette règle simple évite les discussions stériles et recentre l’énergie sur ce qui est décidé collectivement.

Exemple concret : dans l’Obeya RS Group, cette dynamique a permis de mieux connecter les filiales entre elles. En visualisant les projets transverses, les équipes ont compris qu’elles ne travaillaient pas isolément, mais qu’elles faisaient partie d’un ensemble cohérent.

Autre exemple : lors du projet Front Caisse d’Electro Dépôt, l’Obeya a permis de créer un dialogue constructif entre les développeurs et la direction, en rendant visible à la fois les résultats attendus et les risques liés aux dépendances techniques.

En somme, l’Obeya n’est pas seulement un support visuel : c’est une pratique collaborative qui transforme la manière dont les équipes et la direction interagissent. Il fluidifie la communication, facilite les arbitrages et donne une cohérence d’ensemble, du stratégique à l’opérationnel.

Imaginez un lundi matin. Toute l’équipe est rassemblée devant le mur de l’Obeya. La direction, les managers, les développeurs : tout le monde est là.
Les premiers regards se posent sur la stratégie affichée en haut du mur. Ce n’est pas une phrase abstraite dans un PowerPoint oublié : c’est le cap qui guide toutes les actions.

Juste à côté, les indicateurs attirent l’attention. Un résultat clé a progressé : la stabilité du système en caisse a atteint 99,8 %. Sourires dans l’équipe. Mais un indicateur de condition clignote : la dépendance à une API externe est critique. Ce n’est pas un chiffre froid, c’est une alerte à traiter ensemble.

La discussion s’oriente naturellement vers la gestion des risques. Le risque d’indisponibilité du fournisseur est visible pour tous. Pas besoin d’intermédiaires : la direction comprend immédiatement l’enjeu et peut arbitrer sur les solutions de contournement.

Puis on va encore plus vers la droite sur le mur : le Plan de valeur. La roadmap s’affiche clairement : livrer la nouvelle expérience caisse avant la rentrée. Tout le monde visualise ce que cela implique : les développeurs, les métiers, le management. Chacun sait où il contribue, et pourquoi cela compte.

La réunion ne dure pas deux heures. En moins de 45 minutes, les décisions clés sont prises : valider un plan B sur l’API, réaffecter une ressource sur un blocage, ajuster un OKR pour le trimestre. Tout le monde repart avec une vision claire, alignée.

C’est ça, la force de l’Obeya : il devient le fil rouge qui relie stratégie, résultats, risques et actions.
C’est aussi ce qui change la posture : au lieu de subir des décisions tombées d’en haut, chacun voit, comprend et participe à l’orientation collective.

Conclusion

L’Obeya est un outil à la fois simple et puissant.
Il ne se résume pas à un grand mur couvert de post-its, mais devient un GPS collectif : un espace où la stratégie est visible, où les résultats sont partagés, où les risques sont anticipés et où la valeur se traduit en actions concrètes.

C’est ainsi que je l’utilise dans mes projets et dans les organisations que j’accompagne. Mais il ne faut pas oublier que l’Obeya reste un outil adaptable : chaque organisation peut en ajuster la structure et le contenu, selon sa culture, sa maturité et ses priorités.

Sa véritable force réside ailleurs : dans la capacité qu’il offre à créer un langage commun entre la Direction et les équipes. Dans un monde où les projets sont complexes et les contextes mouvants, l’Obeya permet d’avancer ensemble, avec clarté et cohérence.

En résumé : si l’Obeya vit, l’organisation avance.

Références :

https://miro.com/miroverse/strategic-planning-execution-obeya-template/

https://www.planet-lean.com/articles/what-is-obeya

Obeya

From Oobeyas to iObeyas

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Est-ce que vous connaissez l’histoire de Pimp My Framework, l’atelier qui vous aide à définir des moyens agiles (ou pas) afin d’améliorer votre fonctionnement d’équipe ?

Tout commence quand Johan propose à la team EKITE de trouver des sujets et des ateliers pour l’Agi’Lille 2024. Caroline, Product Owner engagée et pleine d’énergie, était très motivée pour se lancer dans une nouvelle aventure ! Une aventure de folie en duo avec Johan.

Les deux agilistes se sont challengés et ont pris du recul pour proposer un atelier utile et concret pour les équipes, à travers un prisme agnostique. Agnostique ? Oui, centré sur les valeurs et les principes mis en place plus que sur les croyances.

Après quelques rencontres et un Miro très en vrac, Pimp My Framework est né !

Pimp My Framework, cékoi ?

Ce que nous vous proposons, c’est un moment de co-construction avec votre équipe. À partir de vos problématiques (ou de problématiques « standards » que nous avons toujours en poche), vous allez élaborer un framework (cadre de travail) totalement adapté à votre équipe.

Les caractéristiques :

• Durée : 1 h 30 / 2 h
• Nombre de participants : 20 à 30 (4 à 6 équipes)
• 2 minutes de pitch pour le final
• 50 points au démarrage
• Des règles fun pour gagner des points (ou les perdre ahah)

Les grandes étapes :

1. Découverte des problématiques dans votre équipe (à travers une grille pour vous aider à les identifier ou déjà pré-remplies)
2. Session de découverte des moyens à mettre en place
3. Définition des moyens à mettre en place, des soft skills associés et des KPIs liés
4. Pitch devant l’audience
5. Vote pour élire le framework le plus légendaire !

Pour vous aider, les animateurs-coachs sont là ! Et aussi un outil made by EKITE : Megaskills.

L’objectif final est d’être capable de pitcher la puissance de votre framework personnalisé devant les autres participants ! Et de repartir avec un framework prêt à l’emploi. Nous voulions un atelier où le Take Away était réel et évident.

On vient chez vous ?

Si l’animation de cet atelier vous intéresse, nous pouvons intervenir chez vous et vous aider à définir un framework customisé de manière pédagogique.

Contactez-nous !

Quelques photos

Ressources

Megaskills

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Entre le fait d’avoir la tête sous l’eau et la facilité de rester dans son propre microcosme, ça n’est pas évident. Ouais.

(avec Antoine DOUCHET, nous avons traité ce thème dans le premier épisode de la S1 de « À l’arrache ou quoi ? » [https://smartlink.ausha.co/a-l-arrache-ou-quoi/s1e1-comment-sortir-la-tete-de-l-eau-pour-s-ameliorer-vraiment-avec-antoine-douchet])

J’ai quelques tuyaux pour vous aider !

1? Les communautés pour partager

J’ai la chance de faire partie d’EKITE et les membres de notre structure partagent régulièrement à travers la veille, aussi bien autour des sujets tech, agiles, sociétaux, etc.

Nous formons un groupe de passionné.e.s dans un village gaulois revendiqué. En gros, personne ne reste sur ses acquis. Et ça, ça n’est pas qu’utile. C’est vital.

Je suis aussi très engagé avec Nord Agile, ce qui me permet d’échanger avec d’autres personnes très engagées et qui sont aussi dans la remise en question.

J’ai aussi beaucoup de chance d’être associé avec Catherine Santander dans notre bébé My Lovely Jobs. Aider des gens à trouver leur boîte idéale, ça ajoute un angle complémentaire et étend ma communauté !

Et enfin, j’ai ma mission opérationnelle chez KIABI avec la La communauté IT de KIABI où je peux aussi avoir des retours opérationnels concrets, qui sont fondamentaux pour mon rôle de coach.

Hors de question pour moi d’être un théoricien de l’agilité, je suis un accompagnant de terrain. À plusieurs niveaux dans une entreprise.

? Tout cela c’est super, mais ça reste très local.

Cela induit un risque : me figer dans une posture d’auto-digestion. Que je refuse.

2? Développer l’ouverture ! Pour découvrir d’autres mondes.

C’est pour cela que j’essaie, le plus possible, d’échanger avec d’autres passionné.e.s hors de ma zone.

Faire intervenir des gens comme Maxime Bonnet en communauté chez Kiabi, participer à l’Agile Tour de Nantes (Agile Nantes), inviter des gens comme Jeremy Becker ou Pierre Fasquelle sur des épisodes de podcast ou consacrer un week-end au FOSDEM (depuis 2008, ça ne nous rajeunit pas), ce sont des options qui poussent à la remise en question.

Je sors de ma zone de confort locale, j’apprends toujours plus et j’évite d’avoir des certitudes trop prononcées.

Soit mes convictions sont renforcées, soit elles sont revues, révisées, balayées.

Cela me sert directement et sert aussi mon entourage à travers nos échanges.

3? La lecture, pour se challenger.

L’astuce, c’est d’être certain de n’avoir aucune certitude. Et pour cela, il faut réussir à sortir de son univers courant.

Je passe par un autre moyen simple et accessible : la lecture. Avec des ouvrages divers et variés.

Ce mode de fonctionnement permet de limiter, voire d’éviter l’effet Dunning-Kruger.

Cela peut vous aider aussi à faire sauter les biais de confirmation et d’autres biais cognitifs liés à la collaboration et aux interactions.

Les seuls risques (et pas des moindres) : la dissonance cognitive et le syndrome de l’imposteur.

? Comment faire pour que ça fonctionne ?

L’épistémophilie facilite cela. C’est la soif de connaissance, la passion pour le savoir.

Et hélas, je n’ai pas la solution miracle pour que ça se développe naturellement.

L’astuce : continuer à discuter, tester, expérimenter, se confronter et apprendre, toujours. Et se remettre en question régulièrement.

L’impact : affirmer ou réviser ses convictions à travers les expériences vécues et celles des autres. Beaucoup d’autres.

On en discute ? Vous avez d’autres moyens à partager ? 

L’article S’ouvrir pour grandir est apparu en premier sur EKITE.

« Johan, pourquoi tu fais tout cela ? Tu fais beaucoup de trucs quand même. À quoi ça sert ? »

À quoi ça sert, vraiment ?

Ces derniers mois, j’ai investi beaucoup de temps dans un grand nombre d’activités, variées et centrées sur mon domaine d’expertise : l’agilité.

Je suis un « jeune » coach. J’ai commencé ce rôle en janvier 2022. J’avais déjà beaucoup d’expérience sur le terrain, après 12 ans en tant que développeur web (oui, j’ai fait du PHP, vous pouvez vous moquer mais j’aime bien le PHP), puis Scrum Master, puis Product Owner et toutes les activités parallèles que j’ai pu tenir (va voir mon profil LinkedIn, c’est plus simple).

La tenue du rôle de coach est récente, certes, mais j’ai toujours eu ce côté accompagnant en moi. Naturellement, j’aime orienter les personnes dans une trajectoire adaptée à leur scope de compétences.

Est-ce suffisant ? Non. Mes rencontres et mes expériences m’ont permis de me faire évoluer sur un certain nombre d’axes. Ceci n’est pas une option pour moi : m’enrichir des autres pour grandir moi-même est une nécessité. Je suis un être sociable et qui dépéris seul.

J’ai encore besoin d’évoluer, toujours, grâce aux autres. Et je considère que pour ce faire, il faut passer par deux axes :

• voir, observer et pratiquer sur le terrain ;
• voir, comprendre et s’enrichir à travers les retours des autres (sur des domaines hors de ma portée).

C’est pour cela que je m’investis dans de multiples activités.

Voici le résumé du match pour ces derniers mois.

? Done

Agi’Lille

Organisation générale

Depuis début 2023, je suis membre du Conseil d’Administration de Nord Agile (membre du bureau et vice-secrétaire, puis secrétaire).

Un des grands moments organisés par l’association est l’Agi’Lille. Cet évènement propose, pendant 2 jours, des conférences d’agilistes de France et de Navarre.

À deux reprises, j’ai donc eu la satisfaction de participer à l’organisation de l’Agi’Lille avec de nombreuses personnes très talentueuses et engagées. Malgré la difficulté d’organiser un tel évènement, tout le monde avait le sourire et de la motivation à revendre.

Les apports sont simples à résumer :

• découvrir l’engagement des acteurs de l’écosystème agile de la Métropole lilloise;
• participer à un évènement d’une grande ampleur;
• créer ou recréer des liens pro et/ou perso avec des gens formidables.

Cela m’a apporté du plaisir, des discussions avant, pendant et après l’évènement, autour de l’agilité.

Co-leader Pôle Sponsors

Le pôle Sponsors se charge de définir les offres de sponsoring (qui financent une partie sérieuse de l’évènement), de les marketer, d’identifier et de qualifier des sponsors et de les accompagner pour les mettre en valeur. Ils doivent être en cohésion avec les valeurs de l’association et promouvoir l’agilité.

Sarah Ahajjam, Nicolas Deudon, Édith Kessler, Pascal Drieux, Maxime Viaene et moi-même étions les piliers de ce pôle, et d’autres membres ont pu nous aider en cas de besoin.

Nos équipes de choc ont su relever de nombreux défis, notamment ceux d’organiser et d’animer les offres et les interviews des sponsors sélectionnés et de les accompagner durant l’évènement.

Les interviews sponsors 2023 : https://www.youtube.com/playlist?list=PL4qwHueCtaOKp8JjiVqVnEK28suL-uxCH

Les interviews sponsors 2024 : https://www.youtube.com/@Nord-agileOrg/videos

J’ai pu sortir de ma zone de confort en encadrant, avec l’équipe, ces interviews.

Co-animation des lancements demi-journées @ Agi’Lille

Le plus grand challenge de l’évènement pour moi. Avec Sarah Ahajjam puis Maxime Viaene, j’ai pu réaliser des interventions face à 300/350 personnes.

J’avais déjà fait des présentations devant plus de 100 personnes, mais jamais devant une foule si grande. Petite pression, tout de même. Cependant, c’est passé tout seul. J’y ai pris énormément de plaisir et tout le monde avait l’air satisfait de nos lancements.

Il faut dire qu’avec des personnes Sarah et Maxime, il y a un vrai feeling qui existe. Cela aide grandement.

Puis, c’est toujours sympa de motiver les gens avant de commencer une journée pleine de mouvement.

Conférences à l’Agi’Lille

En 2023, j’ai également animé 2 talks ayant eu un certain succès : le jeudi matin, « Agilistes, sans soft skills, que valons-nous ? » et le vendredi matin, La recette – Équipe de coachs agiles sauce efficace ? V.2.0 – le retour !

En 2024, j’ai co-animé un atelier « Pimp My Framework » avec Caroline Buytaert.

Animer ces moments m’a confirmé l’intérêt des sujets que j’ai poussés auprès de la communauté agile lilloise. J’ai pu également créer quelques liens avec des personnes intéressées.

J’en suis sorti avec quelques feedbacks positifs, qui vont me permettre de compléter et d’apporter toujours plus de valeur.

? VRAC

Je n’en ai jamais assez et je n’aime pas me reposer sur mes lauriers. Mon esprit de défricheur m’oblige à tester des idées, à expérimenter et à progresser sans cesse.

En vrac, voici quelques initiatives de mon cru :

? Organiser des sessions d’un podcast avec un invité pertinent. La saison 1 est disponible et la saison 2 est en cours.

YouTube + Saison 1 + Saison 2 sur Ausha

? Notre deck de Megaskills est disponible en format physique (merci Thomas, t’es le meilleur <3).

Pourquoi faire tout cela ?

Eh oui, c’est une bonne question, ça, Jean-Pierre !

? Apprendre des autres

Avec toutes ces interactions, j’ai pu m’ouvrir l’esprit et découvrir des pratiques et des contextes qui sortent de ma propre juridiction. C’est enrichissant, ça me permet aussi de me motiver sur des sujets que je ne connais pas suffisamment bien. Je pense que c’est vital de comprendre les échecs et les succès des autres pour me faire des convictions, avoir envie d’expérimenter toujours plus et réussir à me confronter à ma propre réalité.

?? Apprendre d’autres compétences

Outre l’aspect agilité, toutes ces activités me permettent d’apprendre à faire de nouvelles choses : m’interfacer dans une association, animer un podcast, être toujours plus à l’aise à l’oral, apprendre à improviser toujours mieux (parce que j’aime aussi le côté freestyle, you know).

? Sortir de sa zone de confort

À travers l’organisation en team du pôle sponsors, les lancements des demi-journées et des 2 talks, j’ai pu clairement sortir de ma zone de confort. J’ai besoin de passer des limites pour me conforter sur ma trajectoire et mon crédit en tant qu’agiliste.

? Faire grandir mon réseau

Sans les autres, je n’existe pas. Ce sont les gens qui s’alimentent au quotidien, aussi bien dans ma mission de coach et dans ma vie sociale très large. Quand je rencontre d’autres humains, je m’enrichis et je crée des liens, j’évolue avec eux. Et naturellement, mon réseau s’étoffe.

? Personal Branding/Impact sur la visibilité perso et EKITE

Le dernier effet, qui est bien la résultante des autres, c’est que ma visibilité augmente et cela permet également de mettre EKITE en avant. Et, via un cercle vertueux, cela ouvre encore mes horizons, cela me permet de rencontrer plus de personnes passionnées, de découvrir des sujets de plus en plus poussés et de grandir dans cet écosystème que j’affectionne.

L’article Johan, pourquoi tu fais des trucs ? est apparu en premier sur EKITE.

L’éthologie est la science des comportements des espèces animales dans leur milieu naturel. Les recherches que nous avons effectuées prouvent que nous ne sommes pas si différents des animaux dans nos façons de collaborer. Nous sommes 3 passionnés et curieux exerçant un métier qui gravite autour du développement de solutions informatiques. Nous avons souhaité prendre un temps de réflexion pour parcourir ce que les êtres vivants réalisent autour de nous et, pourquoi pas, nous en inspirer ! Romain, facilitateur de projets, Aude, designer de services, Caroline, product owner. Chacun de nous a étudié une espèce et ses comportements pour vous proposer quelques astuces simples inspirées par la nature. Ces 3 espèces d’animaux vont vous surprendre par leurs comportements innovants et leur ingéniosité !

Les corvidés

Le cerveau des oiseaux est petit mais puissant !
Un singe, qui sera en général plus imposant qu’un oiseau, possèdera moins de neurones !

Leurs capacités sont exceptionnelles dans certains domaines … Par exemple, le casse-noix d’Amérique est le champion de la mémoire. Il est connu pour se constituer des réserves de nourriture et être capable de se souvenir de la position de milliers de graines éparpillées sur un large territoire pendant plus de 6 mois /1 an ! Un vrai expert de la mémoire spatiale !
L’évaluation scientifique place les corvidés au sommet de l’échelle de l’intelligence dans le monde aviaire. Le plus brillant de la famille? La corneille noire, une Européenne qui a affiché 31 comportements innovants !

Itérations et rétrospectives chez les merles

Certains oiseaux, tels que les merles, moineaux ou encore les pies, sont connus pour leur capacité à améliorer continuellement la construction de leurs nids. Ils sont capables à chaque nouvelle construction, de tirer des enseignements et tenir compte de leurs erreurs passées sur les précédentes constructions. Il s’agit d’une forme d’amélioration continue basée sur l’expérience.
Ils ont également la capacité de tester et éprouver de nouveaux matériaux et de nouvelles techniques de construction. Le merle observera le résultat de l’expérimentation réalisée avec le nouveau matériau et pourra en tirer des enseignements. Ensuite il réutilisera, ou non, la technique ou le matériau éprouvé pour sa future construction. C’est une exploration de nouvelles approches qui s’apparente à nos principes d’amélioration continue.

? L’astuce de Caro :
Tester et itérer c’est vraiment très chouette ! Tester de nouvelles hypothèses ce n’est pas perdre son temps.
Tester souvent c’est s’assurer une amélioration !

Ces oiseaux qui n’ont pas peur de repartir sur des bases saines

Le nid est un essentiel pour nos amis oiseaux qui leur permet de créer une progéniture, couver les œufs et élever les petits. C’est un travail complexe, de tissage et/ou de maçonnerie qui demandera beaucoup d’énergie et d’implication en groupe ou en solo. Pourtant certains oiseaux ne réutilisent jamais le même nid ou l’abandonnent après la nichée. Plusieurs facteurs vont venir les persuader de repartir de zéro ; un nid devenu pouponnière à parasites, un endroit devenu trop dangereux et exposé aux prédateurs. Pour repartir sur de bonnes bases, les oiseaux sont capables d’abandonner leur dernière œuvre d’art.
Soyons aussi Agiles que les merles et n’hésitons pas à abandonner un projet complexe pour repartir sur de bonnes bases. Soyez prêts à foutre un grand coup de pied dans la fourmilière !

? L’astuce de Caro :
Ne faites pas l’autruche si la solution n’est pas adaptée.
Repartir de zéro est parfois le moyen le plus rapide d’atteindre ses objectifs !

Les fourmis

Parmi l’ensemble des espèces qui nous entourent, une autre attire régulièrement notre attention et fait l’objet de nombreuses études: les fourmis. Par sa nature très différente de la notre, il est étonnant d’observer chez la fourmi des comportements intelligents que l’on pensait réservés à notre espèce.
Ces insectes sont une source d’inspiration en termes d’organisation et les parallèles sont nombreux avec notre travail en entreprise.
Les espèces ont, comme pour nos entreprises, des stratégies différentes pour des environnements variés et des tailles de colonies diverses (de 30 individus à plusieurs millions).

L’apprentissage et la montée en compétence

La fourmi avant d’être un collectif est un individu. Les fourmis de la région de Séville se déploient de façon unitaire pour couvrir un maximum de surface et trouver de la nourriture. Par ses souvenirs visuels ou l’orientation du soleil et des étoiles, la fourmi peut accomplir des tâches en totale autonomie et s’orienter sans aide. Il est constaté que plus celle-ci réalise le même type de tâche et plus elle gagne en expérience, se spécialise et appréhende plus efficacement les situations.
Grâce à une piste chimique, la fourmi documente les chemins empruntés et permet au collectif de toujours utiliser le chemin le plus court. Ces réseaux de pistes pouvant couvrir plusieurs hectares de forêt ont permis de tirer des algorithmes d’optimisation que ce soit pour les trajets commerciaux, pour les réseaux de communication ou encore pour optimiser les réseaux de neurones des intelligences artificielles (deep learning).
Une fourmi expérimentée peut facilement évaluer le temps de documentation et d’analyse optimal d’un lieu selon la valeur que l’on peut en tirer. Plus le nombre d’aller-retour nécessaires est important pour récupérer la nourriture et plus elle passera de temps à cartographier le lieu. De là à parler de priorisation par la valeur et de ROI il n’y a qu’un pas.

? L’astuce de Romain :
Capitalisez régulièrement sur le travail réalisé, c’est un raccourci pour le reste des équipes, dans le présent comme pour le futur.
N’investissez pas trop de temps sur un sujet ayant peu de valeur ajoutée.

Le travail en commun et la gestion du personnel

Lorsque la collaboration devient indispensable, les fourmis impressionnent par leur capacité à s’unir. Les fourmis de feu sont une des espèces les plus efficaces quand il s’agit de travailler à plusieurs face à une situation d’urgence.
Un des exemples les plus parlant est celui de la construction de radeaux: lorsque le niveau de l’eau monte, les fourmis évacuent les nids, rassemblent la progéniture et se lient les unes aux autres. Elles ne se contentent pas de protéger les larves, éléments les plus importants mais vont jusqu’ à utiliser ces dernières comme flotteurs pour optimiser la survie de tous. Pas de sacrifice inutile mais une optimisation de la construction.
Des expériences ont permis de prouver que si l’on provoque plusieurs fois la même inondation, les fourmis améliorent et optimisent le radeau.
En termes de rôle et responsabilité, dans les situations nécessitant l’implication de tous, chaque fourmi a son expertise et remplira la tâche pour laquelle elle est destinée. On ne refile pas son boulot au collègue chez les fourmis.
Mais il existe également des individus non productifs, de réserve, qui entreront en action sur n’importe quel périmètre lorsque la situation le demande. Moins efficaces, n’ayant pas d’expertise, mais pouvant remplir tous les rôles.

Par contre ce qui est moins connu c’est que l’on peut retrouver des abandons de postes au sein de la fourmilière. Certains individus vont prendre des libertés telles que le fait de pondre, travail exclusivement réservé à la reine. Ce genre de situation, où l’individu décide de se désaligner de la stratégie commune, entraine des conflits au sein de la fourmilière et est vite réprimé. Il serait intéressant de savoir si ce comportement dépend du niveau d’expertise. Autre fait important, la reine n’est pas considérée comme au-dessus hiérarchiquement, elle a juste un rôle unique de reproduction.

? L’astuce de Romain :
Chaque profil et chaque niveau d’expertise répond à un besoin différent dans des situations variées. Sachez définir une stratégie d’entreprise qui bénéficie des qualités de chacun. Ne cherchez pas une entreprise composée d’experts mono-tâches.
Et si l’on décide de s’éloigner du parallèle avec nos entreprises, il ne faut pas aller très loin pour trouver d’autres inspirations pour améliorer notre quotidien: vous pouvez mettre autant de fourmis que vous voulez sur un même chemin, il n’y aura jamais d’embouteillage.

Les hyènes

Les hyènes sont des créatures fascinantes, à la fois redoutées et mal comprises.
L’entraide est un aspect crucial des comportements des hyènes et des êtres humains. Elle favorise la survie, renforce les liens sociaux et contribue à la résilience des groupes dans des environnements parfois difficiles.
L’entraide rime aussi avec transmission. Les hyènes, en particulier les jeunes, apprennent souvent en observant et en imitant les membres plus âgés et plus expérimentés de leur groupe. Ce type d’entraide et d’apprentissage social est également courant chez les humains, où les connaissances et les compétences sont transmises de génération en génération au sein de la famille, de la communauté et de la société dans son ensemble.

Priorisation par système de vote

Les hyènes prennent des décisions collectives par un système de vote informel et basé sur des interactions sociales, des hiérarchies sociales et des compromis au sein du groupe plutôt que sur un processus formel de vote tel qu’on le comprend chez les humains.
Par exemple, lorsqu’un groupe de hyènes décide de chasser, elles peuvent communiquer entre elles pour choisir une proie et élaborer une stratégie de chasse. Les hyènes qui expriment le plus d’enthousiasme ou de conviction peuvent influencer les autres membres à les suivre.

Autre exemple : les lycaons africains décident de rester ou de partir d’un territoire en votant. Ils ne votent pas en votant, ni en levant la main (patte ?), mais en utilisant un son, une expiration brusque, un peu comme un éternuement. Le nombre de voix nécessaires pour décider d’y aller dépend de celui qui commence à éternuer. Si un individu dominant éternue en premier, il suffit alors de quelques éternuements supplémentaires de la part du reste des lycaons pour que le groupe se rallie et parte. Si un individu différent (non dominant) éternue en premier, le groupe peut toujours décider de partir, mais il faudra beaucoup plus d’éternuements de la part des autres membres du groupe pour que cela se produise.

? L’astuce de Aude :
Ne subissez pas les décisions, soyez moteur ! Embarquez les gens avec vous.
Un travail collaboratif permet de connaitre les besoins et priorités de chaque partie prenante d’un projet d’où découle une compréhension et une vision globale.
Cette prise de recul permet de faciliter la priorisation de ses propres actions et d’autres pans du projet.

Langage complexe et CNV (Communication Non Violente)

Les hyènes utilisent une gamme de vocalisations, de postures corporelles et de gestes pour communiquer entre elles. La communication des hyènes est souvent complexe et subtile, permettant aux individus de coordonner leurs actions lors de la chasse, de résoudre les conflits sociaux et de maintenir la cohésion du groupe. Nous pouvons clairement faire le pont avec la CNV (Communication Non Violente) chez l’être humain. Ces principes incluent l’observation neutre des faits, l’expression de sentiments authentiques, la clarification des besoins sous-jacents et la formulation d’une demande claire et réalisable.
Ces deux communications impliquent la transmission d’informations importantes pour maintenir des relations harmonieuses et fonctionnelles au sein d’un groupe. Cependant, la CNV chez les humains va au-delà de la simple communication verbale pour inclure également la conscience émotionnelle et la prise de perspective empathique, des aspects qui sont moins évidents dans la communication des hyènes.

? L’astuce de Aude :
L’écoute ! Ouvrez grand vos oreilles.
Il n’est pas question ici de les laisser trainer ou de les coller au mur. Et si vous souhaitez avoir une information, posez des questions plutôt, cela évite de tomber dans de l’interprétation qui peut être délétère au sein des organisations.

Les animaux ont aujourd’hui des organisations qui fonctionnent depuis des millénaires et n’ont plus rien à prouver. Notre travail et les astuces qui en découlent nous ont paru presque évidents et pourtant si essentiels. L’humain a tendance à définir des process complexes mais la meilleure solution pour s’améliorer n’est-elle pas de revenir aux basiques ?
Réfléchissons « comme des bêtes » et simplifions-nous la vie !

Liens :
Les oiseaux ont plus de neurones que les primates, Futura Sciences
En quoi notre cerveau est-il différent de celui des animaux ? Cortex Mag
Les comportements collectifs collectifs des insectes sociaux, Pour la science.fr
L’intelligence individuelle et collective des fourmis, Radio France
Le Radeau de la fourmi, Pour la science.fr
Comment les fourmis forment des tours, Pour la science.fr

L’article Travailler bêtement, l’avenir de l’entreprise ? est apparu en premier sur EKITE.

Bonjour à tous! Je suis Vianney, PO depuis presque 8 ans et voila ce qu’on dit à propos de mes démos.

Les « démos » jouent un rôle essentiel dans ce processus, offrant une occasion unique de mettre en lumière les fonctionnalités, de recueillir des retours précieux et de susciter l’enthousiasme autour du produit. Cependant, réussir une démo ne se résume pas simplement à cliquer à travers les écrans. Cela nécessite une préparation minutieuse, une compréhension approfondie des besoins des utilisateurs, et une dose subtile de savoir-faire.

Dans cet article, je partage quelques astuces personnelles, qui ne sont dans aucun livre et que j’ai affinées au fil du temps. Ces conseils pratiques vont au-delà des aspects techniques, plongeant dans l’art de communiquer efficacement, de captiver l’audience et de transformer chaque démo en une expérience mémorable. Que vous soyez un product owner chevronné ou que vous débutiez dans ce rôle, ces astuces sont conçues pour vous aider à exceller lors de vos présentations et à maximiser l’impact de votre produit. Préparez-vous à élever vos démonstrations au niveau supérieur !

DISCLAIMER : cet article s’inscrit dans les limites de mon contexte transverse et international. Cette démo se fait sur l’exemple d’un tout nouveau projet. Sur ce, bonne lecture !

1. Restez serein: créez un modèle réutilisable

Ne réinventez pas la roue à chaque démo, créez un modèle!

Dupliquez-le à chaque nouvelle démo et partez de là pour la construire, cela permettra de :

• vous faciliter la vie lors de la préparation ;
• faciliter la vie de votre auditoire. Garder la même structure, la même identité visuelle permet à tout le monde de connaître son environnement et de se concentrer sur ce qu’il y a de plus important : ce que vous avez à présenter.

?N’oubliez pas que votre modèle n’est pas figé et doit continuer à évoluer : ajoutez, retirez des sections au fil des feedbacks et tenez-le à jour avec la nouvelle charte graphique de votre entreprise !

Concrètement, voici la structure que j’utilise (fait sur Google Slide):

– La page d’attente

Cette page est utilisée au début de la démo pour attendre les retardataires. Elle présente le nom de mon produit, le nom de mon équipe, une mention « Live demo » pour bien dire que ce n’est pas enregistré, et la date du jour.

? N’hésitez pas à aussi y ajouter une musique d’attente à faible volume, c’est toujours plus sympa.

– Le sommaire

Cette slide indique tout ce que nous allons voir durant cette démo et change très rarement:

Cette slide indique tout ce que nous allons voir durant cette démo et change très rarement :

1. infos sur l’équipe : voir « Créez une grande famille » ;
2. résolution des bugs et améliorations : les bugs, il faut en parler. Listez ceux que vous avez résolus sans forcément les montrer mais avec au moins une capture d’écran pour le contexte ;
3. nouvelles fonctionnalités : montrez les maquettes puis la fonctionnalité en direct. Préparez bien cette partie pour éviter l’effet démo (voir « Ce n’est pas grave si ça bug ») ;
4. feuille de route : montrez à votre auditoire que vous avancez (voir « Fournissez un bon moyen de suivre votre avancement »). Pour éviter d’utiliser des dates, classez les choses à faire dans votre roadmap selon 4 critères :
   • maintenant : ce que vous allez faire au prochain sprint ;
   • suivant : ce que vous allez faire durant le sprint d’après ;
   • plus tard : vos objectifs moyen terme ;
   • après : vos objectifs long terme ;
5. one more thing : le seul élément facultatif (voir « Restez surprenant ») ;
6. AMA (ask me anything) : laissez un petit temps durant lequel votre auditoire peut vous poser des questions en direct (voir « Créez une grande famille »).

2. Restez surprenant: le « One more thing »

Ajoutez parfois un élément surprenant comme une section « One more thing » pour annoncer de grandes nouvelles ou partager des victoires ! Avec cette section facultative votre auditoire se demande s’il y aura une nouvelle surprise et cela les incitera à venir voir votre démo !

3. Créez une grande famille

Même si vous et votre équipe développez des logiciels, vous n’êtes pas des robots. Vos utilisateurs ont parfois du mal à le comprendre. Pour éviter cela vous pouvez:

– Session question/réponse

Lancer une session question/réponse

Cette section peut faire peur au départ, car elle vous met face à tout le monde sur n’importe quel sujet, mais elle vous rend aussi très accessible. Vous n’êtes plus PO d’une autre équipe, vous vous rendez disponible pour tous maintenant. Pour cet exercice, rassurez-vous :

• vous connaissez votre sujet sur le bout des doigts ;
• vous n’êtes pas seul, votre équipe est là pour vous aider ;

• vous n’avez pas de réponse ? Pas de panique, utilisez la fameuse phrase « Je n’ai pas la réponse à votre question mais je la note et je reviens vers vous par mail dans la journée » ;
• vous êtes accessible.

– Infos sur l’équipe

Avec l’accord de votre équipe, faites une section « Infos sur l’équipe » dans laquelle vous communiquez plein d’infos d’équipe : nouvelle arrivée, départ, congé paternité ou maternité, formation, vacances, etc. De cette manière, tout le monde suit les événements et se rend compte que la capacité à faire n’est pas toujours de 100 %, il y a des aléas ! Et en cas de retard, cela est plus facilement justifiable : 4 arrêts maladies imprévus, les engagements vont être difficiles à tenir, tout le monde s’en rendra compte.

4. Ne cachez pas la complexité…

Faire de l’informatique c’est parfois complexe et présenter la complexité à un auditoire qui ne comprend pas la technique est parfois compliqué.

Exemple avec le lancement d’un nouveau projet

Dernièrement, j’ai lancé un nouveau projet et j’ai annoncé 6 mois de travail pour 5 écrans. Pour que tout le monde se rende compte que pour que ça fonctionne il faut aussi pleins de module.Dans ce cas, voici ma méthode:

4.1. Pour chaque écran utilisateur (maquette à l’appui pour le contexte), décrivez chaque module nécessaire à son fonctionnement

4.2. Regroupez tous les modules dans une seule slide pour montrer la complexité…

4.3. … Mais restez simple

Une fois que vous avez montré la complexité, redescendez d’un cran (voire même plusieurs !), vous n’êtes pas là pour perdre tout le monde.

Pour ce faire, réexpliquez le rôle de chaque élément avec des notions compréhensibles par tous :

• ce module est pour les utilisateurs ;
• ce module pour la sécurité ;
• celui-ci pour la rapidité ;
• celui-là pour la communication, etc.

5. Fournissez un bon moyen de suivre votre avancée

Pour indiquer votre avancement, reprenez votre schéma directeur que vous connaissiez déjà et présentez-le à chaque démo. Ajoutez-y une légende simple pour différencier ce qui n’est pas fait, ce qui est en cours et ce qui est terminé et présenté en démo :

6. Soyez régulier ??

Ne prenez pas le rituel de la démo pour une chose facultative. Soyez régulier. Envoyez une invitation récurrente toutes les x semaines selon votre sprint et faites-la. Peu de choses à présenter ?

Ce n’est pas grave !

Expliquez un de vos concepts techniques plus en détail avec des schémas, partagez vos interrogations avec votre auditoire, faites un petit atelier brainstorming, présentez de nouvelles maquettes d’interface. Il y a plein de choses à communiquer. Ne pas faire une démo ça arrive, mais souvenez-vous : votre régularité prouvera votre sérieux, votre engagement et augmentera la confiance (et la tolérance) de tous envers vous, votre équipe et votre projet.

7. L’effet démo ?

Il n’y a que ceux qui ne font rien qui ne se trompent pas.

Gardez bien ça en tête quand vous vouliez montrer quelque chose et que ça ne fonctionne pas. Très récemment ça m’est arrivé : 3 jours de préparation. Un gros teasing sur plein de fonctions. « Soyez là, ça va être fou » et tout le teasing. Le lundi, ça fonctionne. Le mardi soir, ça fonctionne. Le mercredi matin : 20 min avant la démo, je me rends compte que, à cause d’une autre équipe, ça ne fonctionne plus.

Après la frustration, finalement ce n’était pas si grave ! Le but est de montrer ce que vous avez fait et vous n’avez pas pu le faire à ce moment-là, mais souvenez-vous que vous pourrez aussi le faire à la prochaine démo ! Ce n’est pas annulé, c’est reporté. Les fails ça arrive, ça montre aussi à tous que vous et votre équipe êtes humains, on n’est pas parfaits, on fait de notre mieux.

Pourquoi ne pas enregistrer sa démo?

Le direct, c’est la vie ! Montrez le travail de votre équipe vous-même ou donnez-leur l’occasion de le faire. Tout ça augmente la confiance de votre équipe, la cohésion et permet à tout le monde de s’améliorer en cas de fail.  J’ai déjà participé à des démos enregistrées et c’est d’une morosité incroyable.

Les démos en direct ont bien plus d’âme et de dynamisme alors n’hésitez pas ! Durant vos démos régulières vous avez le droit à l’erreur, faites-les en direct. Si vous avez des démos extraordinaires, n’hésitez pas à préparer une démo enregistrée si ça vous rassure ! Elle pourra vous être utile si quelque chose se passe mal durant la démo en direct le jour J. ?

8. Récoltez des avis avant de partir au front ?

Avant les démos, prenez 30 minutes maximum pour montrer les points principaux à quelqu’un de votre équipe (ou d’une équipe externe) pour lui présenter rapidement les éléments clés, les notions complexes. Assurez-vous que vos schémas et images sont assez parlants et ajustez si besoin.

En savoir plus sur le contexte :

• 1 démo à la fin de tous les sprints (3 semaines) pour présenter les nouveautés et avancements ;
• présentation de 2 produits ;
• 45 min de démo en anglais ;
• j’assure maintenant 100 % de la démo. Celle-ci se faisant en anglais devant 50 personnes invitées, la démo était source de beaucoup de stress pour l’équipe. Plus à l’aise à l’oral et dans la langue de Shakespeare, j’ai pris la responsabilité de ce rituel.

9. Pas besoin de neuvième astuce

Bonne nouvelle! 8 astuces sont suffisantes alors relisez les et appliquez celle qui vous va le mieux!

Avec un peu de recul…

Pour conclure, cette démo s’inscrit dans un contexte transverse, impliquant plusieurs pays. L’enjeu principal reste la valeur apportée : chaque fonctionnalité doit démontrer son impact, adapté à des besoins en constante évolution. Dans le cas du search by GTIN, par exemple, une amélioration ciblée a multiplié sa valeur par 10. Toutefois, il manque une vraie phase de feedback en fin de démo pour mieux capitaliser sur les retours et continuer à progresser.

L’article 9 astuces pour que vos démos démontent est apparu en premier sur EKITE.

Le télétravail est devenu une norme dans le service informatique depuis la pandémie de covid. Avant les différents confinements on en voyait les prémices mais les managers étaient très réticents à l’idée de laisser leurs collaborateurs rester chez eux. Dans mon entreprise de services de l’époque, la possibilité nous était offerte (2 jours par mois maximum) mais il fallait prévenir à l’avance, avoir une raison et rendre compte de son activité de la journée. On était loin des valeurs de confiance et d’autonomie du manifeste Agile.

Avec l’arrivée du confinement les entreprises y ont subitement trouvé un intérêt, et les limites techniques (connexion VPN ou autres) ont disparu aussi vite que les rouleaux de PQ dans les rayons des supermarchés. Cette occasion forcée de faire fonctionner des projets à distance a permis de prouver son efficacité et de balayer les idées reçues du télétravailleur qui se la coule douce.

L’agilité dans tout ça ? J’étais présent aux Agi’Lille il y a 3 000 ans quand ça s’appelait encore Agile Tour. Avant la pandémie on insistait énormément sur la colocalisation des équipes pour un produit réussi…

Télétravail et Agilité n’ont donc pas toujours été une évidence. Comment faire fonctionner au mieux une équipe produit Agile partiellement à distance ? Je vais tenter d’apporter des éléments de réponse liés à mon vécu, un retour d’expérience de ma courte carrière qui au mieux vous fournira quelques tips pour travailler avec votre équipe et au pire vous divertira (engagement non contractuel).

Mon contexte (en 1 mot c’est important)

J’ai commencé dans l’IT en tant que dev java au sein d’une équipe soudée et colocalisée avec de bonnes valeurs Agile, j’ai eu cette chance de voir une équipe fonctionner correctement et s’entraider pour atteindre un but commun malgré tous les aléas projets qui arrivent. Je suis passé par 2 grosses ESN avant d’arriver chez EKITE ; j’ai pu voir beaucoup d’autres contextes projets moins stimulants et enrichissants. Je me suis éloigné du développement pur et dur pour basculer sur un rôle plus fonctionnel après quelques années.

Je garde à ce jour un léger regret de m’être éloigné du développement, mon esprit logique y trouvait une grande satisfaction. Les contextes projets où le rôle de développeur est dépouillé des aspects de conception et réduit à simple exécutant m’ont poussé à vouloir changer de rôle.

Je voulais faire le lien entre les métiers et l’équipe de développement, le tout dans un contexte Agile qui correspondait à mes convictions (auto-organisation, amélioration continue, responsabilité, confiance). Je suis donc devenu… chef de projet MOE sur un projet cycle en V codé en COBOL de plus de 100 personnes dans le secteur bancaire ! Assez éloigné de mon envie première, j’ai tout de même trouvé de l’intérêt dans la mission. Je reste convaincu qu’on a à apprendre de chaque situation et que c’est la richesse du rôle de consultant de découvrir et s’adapter à chaque contexte.

C’est pendant cette mission que le premier confinement survint pour moi. Le full remote imposé n’est pas pour moi ; c’est une certitude, j’ai besoin de voir les collègues et de créer du lien. Je cogite beaucoup sur ma situation personnelle et professionnelle. Déconfiné et motivé j’avais alors 2 objectifs clairs :

• partir habiter sur la côte d’Opale avec ma conjointe ;
• devenir Product Owner et quitter mon ESN actuelle.

Le télétravail étant maintenant entré dans les mœurs, ces 2 objectifs ne sont désormais plus incompatibles et c’est une chance inouïe. Dans mon enfance j’ai déménagé 3 fois avec ma famille pour suivre les changements de travail de mon papa dans l’industrie. Dans nos métiers et à notre époque on peut à présent choisir son lieu de vie en faisant entrer d’autres critères que la proximité du bureau.

J’ai rejoint la dream team d’EKITE et décroché ma première mission de PO peu de temps après. Côté perso on a ciblé Wimereux pour s’établir, notamment pour sa proximité avec la gare de Calais Fréthun (à 30 minutes de Lille Europe en TER GV).

Les Tips

Disclaimer : je n’ai jamais fait de full remote (volontaire), les tips prodigués ici seront donc plus adaptés à du télétravail partiel.

Une bonne communication
Communiquer correctement est très important en télétravail pour éviter les pertes d’informations et la sensation d’isolement. Ça passe en premier lieu par le choix d’un outil bien adapté (type Slack). Il faut ensuite configurer correctement cet outil. Bien organiser les différents canaux permettra de s’y retrouver facilement pour tout le monde.
Un effort doit être fait pour formaliser un maximum les communications. Je demande à l’équipe d’éviter un maximum les messages privés et de poser les questions (entre eux ou à moi) sur les canaux destinés à l’équipe. Un fil de discussion se crée alors autour du sujet et les autres membres de l’équipe peuvent participer ou consulter. Cela recrée un peu ce qui se passe naturellement en open space où on gagne en connaissance globale du projet en laissant traîner une oreille.
Il faut également savoir choisir son moyen de communication en fonction du besoin. La messagerie est adaptée à une communication rapide et asynchrone mais ne doit pas remplacer les meets quand nécessaires pour avancer rapidement sur un sujet (avec mon équipe on a pour habitude de se retrouver sur le meet du daily meeting à toute heure de la journée quand besoin de travailler à 2 ou 3). De même en fonction de l’enjeu et des interlocuteurs un e-mail restera parfois préférable pour attendre une réponse plus complète et formelle.

Des outils adaptés à la collaboration
Les outils utilisés par l’équipe doivent être adaptés à la collaboration. La création d’un board virtuel pour suivre l’avancement de l’équipe semble essentielle. Jira, Trello ou autre, ça dépendra de l’organisation de l’entreprise en question. Quel que soit l’outil il faudra prendre le temps de le configurer correctement pour le rendre clair et adapté au contexte de l’équipe. Garder uniquement les colonnes nécessaires et pertinentes au flux de travail de l’équipe facilitera la prise en main intuitive. De même j’aime supprimer les contraintes qui peuvent exister entre les différents statuts pour simplifier la gestion (là encore à adapter).

Un panel de rituels pertinents
Les rituels mis en place doivent être adaptés à l’équipe et avoir un intérêt. C’est un peu la base de l’Agilité, il faut les adapter au fil du temps pour les faire correspondre aux besoins de l’équipe. En faisant participer l’équipe à leur amélioration on s’assure que tout le monde vient avec un objectif précis en tête et sans traîner les pieds. La co-construction et l’autonomie de l’équipe s’en trouveront renforcées. Pour éviter une posture trop passive aux daily meetings j’ai mis en place un picker sur Slack qui sélectionne aléatoirement chaque matin un membre de l’équipe pour l’animation. Ce simple rôle tournant a permis dans mon équipe une meilleure appropriation du board et une meilleure écoute. Demander à activer les caméras, si ça ne dérange pas les gens, aide aussi grandement à impliquer les autres et permet d’avoir un feedback visuel très important pour une bonne communication.

Synchroniser les jours sur site
Même si ça semble être du bon sens il est important que les jours en présentiel soient communs à toute l’équipe. Sans ça, venir sur site ne va vraiment rien apporter. Les jours sur site sont parfois moins productifs qu’en télétravail mais il ne faut pas négliger l’aspect social. C’est le moment où on peut prendre un café ensemble, faire un petit resto le midi, etc. Mieux se connaître facilite grandement le travail à distance derrière. Quand on a appris à se connaître on est plus à l’aise pour interagir et poser des questions via chat. On gagne en bien-être et en efficacité dans le travail en équipe.

Organiser les jours en télétravail vs les jours en présentiel
Comme évoqué juste avant, il faut laisser du temps à la convivialité les jours en présentiel. Pour ce qui est du travail on peut être tenté de condenser les rituels et ateliers sur ces jours colocalisés. En effet les ateliers se font plus simplement tous ensemble autour d’un tableau mais il faut veiller à laisser du temps. L’intérêt pour l’équipe est aussi de pouvoir travailler ensemble, s’entraider, valider les PR, etc. Encore une fois, transformer ces jours sur site en grande réunion risque de rebuter l’équipe qui viendra à contre-cœur et laissera peu de temps pour craquer des sujets techniques. Les ateliers peuvent également bien se conduire à distance avec les bons outils. Au-delà du très connu Miro, je vous invite à jeter un œil à Metro Retro (boards collaboratifs pour retrospective, story mapping, vision board, etc.) et Pointing Poker (outil pour scorer les tâches à distance facilement).

Les pistes

Full remote
Comme évoqué le full remote est encore différent, des collègues l’ayant pratiqué m’ont expliqué que la création de lien se faisait toujours via des événements ensemble en présentiel. Il faut l’outillage adapté et des personnalités compatibles. À la suite des confinements, de nombreuses personnes ont mal vécu l’isolement. Même s’il est possible de socialiser autrement qu’au travail, ça reste important pour de nombreuses personnes, je pense que chacun le vit différemment.
Un outil intéressant pour recréer une ambiance bureau à distance est Work Adventure. J’ai découvert cet outil lors de l’Agi’Lille qui s’est déroulé pendant le covid. Dans Work Adventure chacun se crée son personnage et se déplace comme dans un jeu en 2D sur une carte (qui peut être personnalisable pour recréer ses bureaux en open space). Un outil de visio y est intégré très intelligemment. Quand on s’approche de quelqu’un disponible, une conversation téléphonique est ouverte. Quand on rentre dans une salle de réunion, un meet avec partage d’écran est ouvert.

Onboarding et équipe hybride
L’onboarding à distance est également un point d’attention. Idéalement tout doit être documenté pour pouvoir intégrer une nouvelle personne facilement. Quelques jours sur site sont aussi préférables pour aider à l’intégration.
Quand une personne est en full remote alors que les autres membres de l’équipe sont en télétravail partiel (équipe hybride) il faut aussi faire attention. La communication doit être aussi rigoureuse les jours sur place que les jours en télétravail pour n’exclure personne. Nous avions tenté également un rituel café à distance pour créer des moments d’échanges et de cohésion.

Un bilan positif

Télétravail et Agilité sont-ils compatibles ? Un grand oui et heureusement ! Les équipes ne sont plus colocalisées 100 % du temps mais avec les bons outils et la confiance du management (très importante) une équipe suffisamment mature peut très bien s’organiser en télétravail, voire mieux que sans. Les valeurs de confiance, d’autonomie et de transparence, mises en avant dans l’Agilité, sont également des clés de succès pour un travail à distance réussi. Ne pas être en open space 5j/5 est aussi un plus ; de nombreuses études ont montré que ce cadre de travail se fait vieillissant et que les échanges écrits ont augmenté avec la disparition des cloisons (un comble). Le télétravail partiel est pour moi le meilleur des deux mondes.

Tout le monde y gagne :

• l’entreprise réduit ses frais immobiliers en réduisant le nombre de bureaux ;
• le collaborateur gagne en flexibilité et améliore son équilibre vie pro/vie perso ;
• la planète se porte mieux en diminuant les émissions de CO2 liées aux trajets domicile/travail.

Sources

Le télé-travail, anti-agile ? Bilan

https://thedaily.swile.co/open-space

https://hbr.org/2019/11/the-truth-about-open-offices

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